任正非：你们要买带阳台的大房子，以后钱多到得拿出去晒

华为早年在家门口就经历了“七国八制”的激烈竞争，这也造就了任正非独特的领导风格，他以其非凡的预见性、复杂而富有魅力的人格，以及对技术和员工无私的投入，成功塑造了华为早期的创业文化，并将其从一家小型代理商迅速发展成为通信行业的领军者。

01

访谈内容

花花老师: 咱们聊聊三十年前那会儿，大家伙儿都还在为柴米油盐犯愁呢，结果有个叫任正非的哥们儿，对着他手底下几十号人，特别淡定地说：‘以后啊，你们的钱多到得拿出去晒！’ 哎哟，这话当时听着，那不就是传说中的‘痴人说梦’嘛？简直是天方夜谭Plus版！

大嘴老师: 可不是嘛！谁能想到啊，当年那个在犄角旮旯里，看着毫不起眼的小代理商，摇身一变，成了今天叱咤风云的华为！更绝的是，他那句听着像‘狂言’的话，竟然真的一点点变成了现实。所以啊，这背后可不仅仅是钱的故事，更是一出关于超前眼光、硬核韧劲儿，还有那种让人琢磨不透的独特领导力的传奇大戏。

花花老师: 现在看华为，那妥妥的是全球科技巨头，响当当的！但话说回来，它最初起步那会儿，到底是个什么光景啊？能给我们描绘一下吗？

大嘴老师: 当然可以！我给你讲个小故事，是引用一位1989年就进了华为的老员工回忆的。他说啊，他刚去那会儿，整个公司就二三十号人，办公条件那叫一个简陋，估计就是几张桌子几把椅子，连个像样的门面都没有。虽然他当时拿到的月薪380块钱，在那个年代绝对是笔‘巨款’了，能让人眼馋的，但在外人眼里，这公司确实是毫不起眼，就是个小作坊的感觉。

花花老师: 哈哈，听起来就是个非常迷你、非常草根的初创团队啊。那它第一步是怎么迈出去的呢？是靠什么起家的？

大嘴老师: 最早啊，他们是靠代理香港一家叫鸿年公司的产品起步的，主要就是做用户交换机业务。但你别看它起步小，华为这成长速度，简直是坐了火箭，快得惊人！

花花老师: 哇哦，从一个不起眼的小代理商，到营收蹭蹭地破亿，华为究竟是施了什么魔法，能在这么短的时间里实现这种惊天大飞跃？除了产品本身，还有哪些特别的秘诀吗？

大嘴老师: 关键就在于，它压根儿就没打算一直当个‘二道贩子’，没在代理这块儿停下脚步。很快啊，它就撸起袖子开始搞自主研发了。等到1992年，你猜怎么着？公司的营收就从几千万哗啦一下飙升到1.5个亿了！产品也从那种简单的用户机，升级到了技术更复杂、更高端的局用机。这种从代理到研发的极速转型，就是它早期爆发的那个核动力，嘎嘎猛！

花花老师: 这种发展速度，简直让人下巴都要掉下来了！这背后啊，肯定离不开任总那神一样的前瞻性。咱们接下来就好好聊聊任总那些让人难以置信，但最后都变成了现实的‘神预言’。

大嘴老师: 好嘞，这部分绝对精彩！

花花老师: 你刚才提到了任总有很多‘先见之明’，一开始大家听了都觉得是天方夜谭，但后来全实现了。能不能给我们分享一两个最让你拍案叫绝的例子？

大嘴老师: 哎哟，例子那可太多了，简直数不过来！比如他很早就放话，说华为要做到“国内第一”，后来又更‘离谱’地说要“全球三分天下有其一”。你想想，在当时那种环境，员工们听了都觉得是老板在给大家画大饼、打鸡血，甚至有人直接当成段子来听。还有就是你开头提到的那句‘你们钱多得要拿出去晒’，这些啊，最后竟然全都变成了真金白银的现实！你说神不神？

花花老师: 这确实是太不可思议了！任总的这些预言，在当时听来简直就是‘异想天开’。你觉得他这种超前的预见性，是打哪儿来的？是技术背景特别牛吗？还是说他有那种与生俱来的商业嗅觉？

大嘴老师: 这就是最有意思、最让人费解的地方了。很多人可能都不知道，任正非他老人家，其实对技术这块儿，真不是个行家。他的预见性啊，更多的是源于他对市场和客户需求那种入木三分的理解。他有一种特异功能，能透过现象看到本质，然后呢，他会用一个叫“压强原则”的方法，把所有的资源都像拧螺丝一样，死死地聚焦在一个点上，去把它彻底做穿、做透，不留一点死角。

花花老师: 原来如此，真是涨知识了！他的远见给华为指明了航向，但真正的成功，更在于华为早期如何通过死磕客户和技术，在那个刀光剑影的市场里硬生生杀出一条血路。咱们接下来就深入聊聊这个。

大嘴老师: 没错，这绝对是华为能从‘求生存’到‘求壮大’的关键所在。

花花老师: 在华为产品还不完全领先，甚至质量偶尔还会掉链子的时候，它是怎么赢得客户的信任，最终从那么多竞争对手里脱颖而出的？

大嘴老师: 靠的是极致，简直是‘逆天’的服务！听说啊，当时华为的产品，可能一两个月就会给你‘罢工’一次，质量确实不太稳定。但你只要一个电话打过去，华为的工程师那真是‘随叫随到’，简直比外卖小哥还快，立刻就冲到现场给你解决问题。你想想，相比之下，国外的设备虽然稳定，可一旦真出了毛病，那维修周期长得能让你等到花儿都谢了。所以对客户来说，这种能随时随地解决问题的体验，反而更让人踏实，更可靠。

花花老师: 哎哟，也就是说，用服务把产品的不足给硬生生补齐了！我听说那个年代，很多客户，尤其是政府部门，那简直是‘崇洋媚外’，只相信国外设备。华为是怎么让他们转变观念，接受国产货的？

大嘴老师: 华为其实在这方面，压根儿就不擅长搞什么‘政府关系’那一套。他们就是靠这种最笨、最扎实的‘以客户为中心’的办法。他们给自己定位，说自己是‘以售后服务起家’的公司，而不是一个简单的代理商。他们把做代理赚来的利润，绝大部分都像撒豆子一样，大手笔地砸到了研发上。而且啊，他们还特别‘鸡贼’，针对国内市场的特殊需求，比如电压不稳啊、雷击多啊这些问题，专门开发了稳压器、加强了防雷击功能，这些可都是国外那些大厂根本不会去关注的细节，华为却做得服服帖帖。

花花老师: 这种把客户和服务看得比天还大的基因，看来是早早地就深深刻在了华为的骨子里。那咱们来深挖一下，这种独特的基因是如何在华为内部生根发芽，并且最终演变成了它那套‘独步武林’的核心文化的？

大嘴老师: 这个文化基础啊，大概是在1997年前后打下的，说白了，核心就两点：一个是‘自我批判’，另一个就是‘员工持股’。

花花老师: 你提到那会儿的‘自我批判’是真心实意的，这具体体现在哪些方面？听起来有点像我们上学时候写检讨，会不会觉得特别没面子，特别难为情啊？

大嘴老师: 完全不会！那时候的氛围是，如果你犯了错，写了检讨，还会被堂而皇之地刊登在公司的报纸上。但你别以为这是丢人的事儿，反而啊，这被看作是一种贡献，一种为公司做贡献的光荣行为！因为你的错误，可以提醒全公司的人，让大家引以为戒，别再犯同样的傻。所以大家觉得这是在真心实意地帮助公司成长，那感觉就是：‘我犯错了，但我贡献了经验！’一点都不带形式主义的。

花花老师: 这种文化氛围，听起来真是太特别了！那从早期那种‘忙着干活、有意思’的纯粹劲儿，到后来通过华为基本法把价值观固化下来，华为是怎么在高速发展中，还能把这种独特的文化传承下去的？员工持股在其中又扮演了怎样的角色？

大嘴老师: 员工持股啊，这玩意儿从公司成立之初就有了，但特别有意思的是，早期的员工其实压根儿不太看重股票和分红那点钱。他们更在乎的是那种‘忙着干活’的劲儿，觉得‘干活多有意思’！那种纯粹的奋斗精神和集体荣誉感，才是当时公司最强的凝聚力，比什么都管用。后来制定基本法，其实就是把这些已经在实践中形成，并且被大家普遍认同的价值观，用白纸黑字给固定下来，目的就是为了能一代一代地传下去，别走样。

花花老师: 这种独特的文化，毫无疑问是任总个人魅力和领导力的极致体现。但任总对员工的影响力，那可远不止于此。我们最后来深入探讨一下他那‘让人又爱又恨’的人格魅力，这简直是职场版的‘霸道总裁’啊！

大嘴老师: 没错，这确实是理解华为，理解任正非这个人的一个关键密码。

花花老师: 你曾形容任总‘有人格魅力，让人又爱又恨’。这种复杂的感情，到底是怎么在员工心里生根发芽的？能给我们举几个特别典型的例子吗？

大嘴老师: 这种感觉啊，首先源于他的‘无私’。员工们都看在眼里，他为了公司，简直是牺牲了非常多的个人利益，包括他的家庭，那是真豁出去了。这种无私，让大家从心底里对他佩服得五体投地。但另一方面呢，他又极其严厉，骂起人来那是毫不留情，劈头盖脸，而且他记忆力惊人，你犯过的错，他都给你记在小本本上。有时候他甚至会承认自己骂错了，但方式特别‘任正非’，很间接，比如过两天给你打个电话，问问别的鸡毛蒜皮的事情，实际上是在给你台阶下。

花花老师: 听起来确实很矛盾，很拧巴！他的一些要求，比如‘不要交朋友’、‘不要脸才能进步’，听起来似乎特别严苛，甚至有点‘不近人情’。这在当时，是怎么被员工接受，并且大家还都奉行的？

大嘴老师: 这就是他‘洗脑’的厉害之处了！但他的洗脑啊，不是靠空话套话，而是靠价值观的反复灌输，以及他身体力行地去实践。比如‘不要脸’，他指的是让你放下那些所谓的虚荣心，敢于承认自己的不足，这样才能不断进步。他自己就是这么做的。当老板都如此无私和坦诚的时候，他提出的这些看似严苛的要求，员工反而会觉得特别有道理，觉得他是真心为了大家好，为了公司好。

花花老师: 这种无私、严厉，再加上身体力行的价值观灌输，确实塑造了一种非常复杂，但又极具吸引力的领导形象。这可能就是那种让人‘又爱又恨’的领导力的根源吧，简直是职场界的‘玄学’！

大嘴老师: 完全正确！他既有那种宏大的战略格局，能看到未来几十年，但同时呢，他又会关注到非常非常微小的细节，甚至比你这个当事人还清楚。这种看似矛盾的统一体，就构成了他独特的人格魅力，也深深地塑造了华为的灵魂。在现在这个瞬息万变的时代，这种根植于早期艰苦奋斗的文化基因，将如何继续适应未来的挑战，依然是一个特别值得我们去观察和思考的命题。

02

思想提炼

1、任正非的领导风格与远见

核心特质: 被评价为“有人格魅力，让人又爱又恨”，兼具细致与粗犷，拥有惊人记忆力（能记住数月前的小事）。

超前预见: 早期就提出“国内第一”、“全球三分天下有其一”及开拓国际市场（1994-1995年），这些预言后来都实现。

无私与感召力: 其无私是凝聚员工的核心，通过价值观灌输和身体力行成功“洗脑”，让员工高度信任和追随，甚至形成“不要脸才能进步”的信念。

处理冲突: 即使骂错或骂过头，也会通过非直接道歉方式（如打电话）进行调解，为员工树立榜样。

2、华为的早期创业与市场突破

艰难起步: 1987年由任正非等6人筹集2.1万元创立（梅中兴曾任董事长），初期以代理香港鸿年公司产品为主。

技术与服务并重: 区别于其他代理商，华为从一开始就重视技术（如设备测试维护）和售后服务，以此赢得客户信任。

产品迭代与成长: 从1992年推出首款自有用户机，到1993年局用机，再到1995年万门数字交换机C&C08，产品能力迅速提升。

客户导向策略: 强调“压强原则”将资源投向产品，以乡镇邮电局为主要客户，通过快速响应、随叫随到服务克服产品不稳定，逐步攻占市场。

3、华为独特的企业文化基因

员工持股制: 公司从创立初期即推行员工持股，作为凝聚员工和解决资金的重要方式，即使早期分红是“纸面数字”，也激发了员工的干劲。

奋斗与自我批判: 1997年奠定奋斗精神和以客户为中心的基础，通过真心写检讨、大会自我批判等形式，强化文化建设。

《华为基本法》的作用: 将文化与价值观显化、固化，帮助员工达成共识，虽然后期不常提及但已深入员工行为。

聚焦与奉献: 强调“不要交朋友”以聚焦工作，员工对工作投入度极高，甚至出现“离开华为不知该干啥”的现象，体现高度的职业认同。

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